استثمرت المنظمات وقت وموارد كبيرة في برامج الاندماج الوظيفي وأنظمة إدارة الاداء على مر السنين، وفي كثير من الأحيان دون تأثير يذكر. تتغير بيئة العمل بسرعة كبيرة بحيث يصعب على العديد من المنظمات مواكبة ذلك. لقد غيرت التكنولوجيا الرقمية طريقة تفاعل الموظفين مع بعضهم البعض ومع صاحب العمل. أصبحت الفرق الآن أكثر تماسكًا، وأكثر مرونة من أي وقت مضى. أدى هذا إلى تقويض العلاقة التقليدية بين الموظف والمدير وأعاد تشكيل الطريقة التي يرى بها أصحاب العمل والموظفون بعضهم البعض.
يتم تحديد ٧٠٪ من التباين في مشاركة الفريق من قبل المدير وحده. يجب أن تكون مشاركة الموظف مسؤولية ودور المدير. يتحمل المدراء مسؤولية التأكد من أن الموظفين يعرفون ما يجب القيام به من عمل، ودعمهم ومناصرتهم عند الضرورة، وشرح كيفية ارتباط عملهم بالنجاح التنظيمي. ويبحث الموظفون، بوعي أو بغير وعي، عن المنظمات التي تلبي هذه الاحتياجات.
تنفذ العديد من المنظمات شكلاً من أشكال برامج الاندماج الوظيفي، ومع ذلك فإن بعض المنظمات لديها مشاركة منخفضة باستمرار – حتى مع المحاولات المتكررة لزيادة درجاتها. تشهد منظمات أخرى زيادات أولية في المشاركة، يتبعها استقرار أو تراجع تدريجي. يفترض القادة في هذه المؤسسات أنهم وصلوا إلى الحد الأقصى لمشاركة موظفيهم أو أن الاندماج الوظيفي هي بدعة لا يمكن أن تستمر على المدى الطويل. على جانب آخر، هناك منظمات تعتقد أن لديها نسب مشاركة عالية، لكن نتائج أعمالها تحكي قصة مختلفة، فلا يمكنهم حتى جذب مرشحين أقوياء للمناصب الشاغرة لديهم.
للنجاح في رفع الاندماج الوظيفي للموظفين، يحتاج المدراء إلى أن يكونوا مجهزين لإجراء محادثات تدريب مستمرة مع الموظفين. لسوء الحظ، لا يعرف معظمهم كيفية جعل المحادثات المتكررة ذات مغزى، لذلك من المرجح أن يتم تفسير أفعالهم على أنها مجرد محادثات غير جدية بدون توفير الأدوات وطرق القياس والتقييم الصحيحة. على الرغم من أهمية الأنظمة والعمليات، اكتشفت جالوب أن مدير الشخص هو العامل الأساسي في تفاعل الموظف، وفي النهاية، في أدائه.
يتفاعل الموظفون الذين يتلقون ردود فعل يومية من مديرهم أكثر بثلاث مرات من أولئك الذين يتلقون ردود الفعل مرة واحدة عام أو أقل. يجب أن يكون لدى المدراء فهم عميق لمواهب موظفيهم، واحتياجاتهم، وأحلامهم. يجب أن يشملوا الموظفين في تحديد الأهداف ومناقشة مستقبل الموظف مع المنظمة.
تغيرت مطالب ورغبات موظفي اليوم، يبحث الناس عن أكثر من مجرد راتب. يريدون الهدف والمعنى من عملهم. يريدون أن يُعرفوا بما يجعلهم فريدين، بجانب إقامة علاقات، خاصة مع المدير الذي يمكنه تدريبهم على المستوى التالي. يتم التدريب بشكل أساسي من خلال محادثات التدريب المستمرة. تتضمن المحادثات التدريبية التي تقود الاداء توجيه الدور والعلاقة، والتواصل السريع، والتدريب التنموي، ومراجعات التقدم، وتكرار هذه المحادثات مهم.
التدريب هو عقلية يستخدمها المدراء للتركيز على الفرد والنمو المستمر والإمكانات المستقبلية. لكن لا يكفي أن يطلب القادة من المديرين تدريب موظفيهم فحسب، بل يجب على القادة:
- إعادة تحديد أدوار المدراء وتوقعاتهم.
- توفير الأدوات والموارد والتطوير التي يحتاجها المدراء لتلبية تلك التوقعات.
- إنشاء ممارسات التقييم التي تساعد المدراء على قياس الاداء بدقة.
